Energetikai szakreferens

A vállalatvezetők legtöbbje két kérdésre keresi a választ!
1. Hogyan csinálta a Google és a Facebook a piaci áttörést jelentő termékeit?
2. Hogy csinálják azok a régi cégek, mint pl. az Apple, IBM, Procter & Gamble, 3M, General Electric, hogy újra és újra megújul?

A vezetők egy része sejti, másik része tudja, hogy mindez az úgynevezett „innovativitás” eredménye. De hogyan lehet innovatívnak lenni? Mi az a csodaszer, ami szükséges (és elegendő) az eredményes innovativitáshoz?

A jó hír, hogy a válasz nem egy csodaszerben keresendő, sokkal inkább hétköznapi, ámbár sokrétű tevékenységek eredője.

Egy amerikai kutatócsoport* 17 ország, 759 társaságát tanulmányozta a „titok” megfejtéséhez.

Eredményül azt kapták, hogy a szervezeti kultúra sokkal jobban befolyásolja a radikális újítások születését (vagyis az áttörő innovációs eredményeket), mint a munkaerő, a tőke, a kormány vagy a nemzeti kultúra.

Ezek után vajon a vállalatvezetőknek még mindig a fenti két kérdése maradt?

Nem! Az eredeti kérdéseket két új váltotta fel.

  1. Mi az az innovatív szervezeti kultúra?
  2. Ha nincs a vállalatban ilyen, hogyan kell építeni?

A válaszok számos szerző több tucat tanulmánya alapján:

  1. Az innovatív szervezeti kultúra 6 kulcsfaktora: erőforrások, folyamatok, értékek, viselkedés, szervezeti klíma, siker.
    A kulcsfaktorok organikus kapcsolatban állnak, például a vállalati értékek hatással vannak az emberek viselkedésére, így a szervezeti klímára, ugyanakkor arra is, hogy hogyan történik a siker meghatározása és mérése.
  2. 360 fokos értékelés a helyzet felmérésére és a javítandó területek kijelölésére.
    A felmérés eredményeként az innováció legfontosabb gátjai:
    - a dolgozók nem kapják meg az innovációhoz szükséges időt, pénzt vagy teret;
    - a vállalatnál hiányoznak vagy gyengék az új ötletek generálására, értékelésére és fejlesztésére szolgáló folyamatok, eljárások;
    - a szervezeti klíma rideg és bürokratikus;
    - a vezetők nem támogatják a dolgozókat;
    - a hibát nem tolerálják;
    - a jó ötleteknek örülnek, de soha sem fejlesztik tovább.

Itt jegyezzük meg, hogy ez az innovációs önértékelési megoldás szakirodalomból származik, melynek forrásai a  másik írásunkban szerepelnek. A módszer kifejezetten az innovációs szervezeti kultúrára összpontosít, melyet a szerzők a tartós siker legfontosabb tényezőjének tartanak.

Tanácsadói munkánkat saját fejlesztésű, kifejezetten a CEN/TC 389 „Innováció Menedzsment"európai műszaki bizottság által kidolgozott szabvány, a magyar nyelvű kiadásában MSZ CEN/TS 16555-1:2013 jelzésű, innovációirányítás tárgyú szabvány szerint alakítottuk ki. Az itt melléket módszer tehát nem azonos a saját, ennél szélesebb körű elemzésre lehetőséget adó módszerünkkel!

A cikkben lévő önértékeléssel azonban alapjaiban egyetértünk és a szerzők közlése szerint végzett nagyszámú alkalmazása is bizalmat ébreszt. A módszer lehetőséget ad bármilyen ágazatban és bármekkora szervezet számára az innovációs szervezeti kultúra felmérésére és intuitív elemzésére. Az elemzése kiegészíthető matematikai-statisztikai megoldásokkal is, melyek főleg a nagy mennyiségű adatlap megbízható eredményt adó feldolgozásához lehet szükséges.

A mellékelt innovációs szervezeti kultúrát értékelő lapot a dolgozók töltik ki. Függetlenül beosztásuktól, a róluk alkotott véleménytől…stb. Az önértékelés annál megbízhatóbb, minél több dolgozó tölti ki!

A dolgozók figyelmét fel kell hívni arra, hogy a kérdőív kitöltésének célja, hogy a vezetés hiteles, megbízható információkat kapjon az alkalmazott módszerek, szervezési megoldások megfelelőségéről, illetve annak eredményeiről. Csak „hiteles” adatok alapján lehet hiteles következtetéseket levonni! 
A válaszok átgondolt őszintesége lehetőség a fejlődésre. A tájékoztatásban ki kell térni arra, hogy a felmérés kiértékelésének célja, hogy a kapott eredmények alapján kijelölhetőek legyenek a vállalkozás fejlesztendő területei.
A dolgozói tájékoztatóban szerepeljen az is, hogy a kitöltés név nélküli, így a menedzsment nem értesül semmilyen személy szerinti véleményről, csupán a cég egészét összefoglaló, tehát valamennyi egyéni kérdőívet egybeszámolt eredményeket elemzik ki.

Az innovációs önértékelési modell 6 egységből, 18 faktorból és 54 elemből áll. Mindegyik egység három faktort tartalmaz, és minden faktor három-három elemből áll.
Az értékelő személyeknek a vállalkozásra vonatkozóan mind az 54 kérdésre adandó válaszukat osztályozni kell 1-től 5-ig, ahol 1 = egyáltalán nem; 2 = kissé; 3 = közepesen; 4 = eléggé; 5 = nagyon.

Értékelés

Közhely, de igaz „Ami mérhető, mérd meg, ami nem mérhető, tedd mérhetővé!” – Galileo Galilei
Minden felmérés annyit ér, amennyire pontos a kiértékelése. A matematikai-statisztikai alapokra épülő értékelések a megbízhatóságot, a hibák minimalizálását és az összefüggések megértését eredményezik, így azok alkalmazása tanácsadóként indokolt. Ezekről a cikksorozat későbbi részében lesz szó. Itt jegyezzük meg, hogy ez az önértékelési megoldás szakirodalomból származik, melynek forrásai a cikksorozat első részében szerepelnek.

Az innovációs önértékelési modell 6 egységből, 18 faktorból és 54 elemből áll. Mindegyik egység három faktort tartalmaz, és minden faktor három-három elemből áll.

Egyéni és szervezeti szinten egyaránt, az elemek átlagpontszáma adja a faktor pontját, és a faktorok átlaga adja az egyes egységek pontszámát. A hat egység átlaga az úgynevezett „Innovációs Kvóciens”. Szervezeti szinten az értékelés annál pontosabb, minél többen és minél szélesebb körben töltik ki a szervezet munkatársai közül.

Az átlag mellett legalább a súlyozott szórást érdemes kiszámolna valamennyi értékre. A cél pedig a minél magasabb (5-höz közeli) átlagérték, melynek kicsi (0-hoz közeli) a súlyozott szórása.

Az adatok intuitív kiértékelése önmagában is kijelöli a szervezet innovációs erősségeit és hiányosságait, de megbízható eredmény a következetlenségek kizárása, az egyetértés szignifikancia vizsgálata alkalmazásával adható.

About Author

Avatar

Komment