Innovációmenedzsment - ISO 56002

Az innováció szabványosítása (ISO 56002) oximoronnak tűnhet, pedig az innováció nem azonos a kreativitással. Az innováció a kreativitáson alapuló folyamatok eredménye! 

E folyamatok pedig a PDCA logikájára építve általános és ismételten alkalmazható megoldások útján a legkedvezőbb eredményének biztosítását eredményező szabvánnyal biztosítható.

 

Mire való az ISO 56002 szabvány?

 

Az ISO 56002  szabvány segít az alkalmazó szervezet innovációs stratégiájának hatékony tevékenységekké alakításában.

Ennek alapja, hogy útmutatást ad az innovációmenedzsment rendszer kialakításáról és az innovációs teljesítmény növelése érdekében szükséges fejlesztéséről egyaránt.

 

Az innovációban rejlő lehetőségek kiaknázásához az alábbi 7 innovációmenedzsment alapelv alkalmazása vezet:

  1. Értékteremtés: a szervezet célja az innovációs erőfeszítéseiben
  2. Jövő-orientált vezetők: akik víziót, jövőképet mutatnak be.
  3. Céltudatos irány: a vezetők kijelölik az irányt az erőforrások felhasználásához
  4. Innovációs kultúra: rugalmasságnak, telhetetlen kíváncsiságnak, kudarctűrésnek, valamint a szenvedély és az objektivitás egyensúlyának támogatása és védelme
  5. Hasznos tartalom: piaci trendeken, igényeken alapuló innovációkutatás
  6. Bizonytalanság kezelése: az innovációs projektek tervezése és felügyelete során 
  7. Agilis menedzsment: váratlan kockázatok és lehetőségek kezeléséhez

Az innovációmenedzsment 7 alapelve

 

Értékteremtés

 

Ez a legfontosabb célja az innovációnak és az indoka annak, hogy a szervezet innovatív legyen!

Az innovációmenedzsment alkalmazásával a szervezet növeli nyereségességét és versenyképességét, csökkenti a költségekeit, növeli az elégedettséget és kínálatát, megfelel a követelményeknek, vonzza a tehetségeket, a partnereket vonzása, a finanszírozást, növeli márkaértékét és a társadalmi elismertséget…stb.

Lényeges, hogy az innováció valamennyi résztvevő számára előnyöket tartalmazhat! Épp ez, ami megkülönbözteti a (rutinszerű) fejlesztéstől.

A teremtett érték egyrészt pénzügyi, másrészt nem-pénzügyi eredménnyel járhat az értékláncban vagy az ágazatok között, vagy akár a tudományban egyaránt.

Pl.: hitelcsapdában lévő családok pénzügyi tervezésének és felügyeletének igényére a hitelező bank együttműködése az eladósodott családok részére applikációt fejlesztő star-up vagy nonprofit szervezettel. Win-win-win!

 

Jövő-orientált vezetők 

 

A hosszútávú működés legfontosabb eleme. A profitorientált szervezetek vezetői folyamatosan két kihívás között állnak: jelenlegi működés és jövőbeli lehetőségek.

Az ISO 9001 rendszer bevezetésének és fenntartásának alapvető indoka a jelen kihívásai, mint az időben, összegben és minőségben történő megfelelés biztosítása. Ennek során az erőforrások optimalizálása a cél. A fenntarthatóság biztosításához azonban a vezetőknek a jövőbe is kell tekinteniük, lehetőségeket kell kutatniuk. Ebben az esetben „vezető” nem csupán a szervezet felsővezetőségének tagja, hanem ide tartoznak a középvezetők is. Feladatuk a szabályzófolyamatok kialakítása mellet valamilyen inspiráló cél megfogalmazása is, melyhez a vezetőbe vetett bizalmon keresztül elkötelezik a beosztottaikat, csapatot alakítva. Az ehhez szükséges tehetséges személyek megtartásával ezt a szervezet HR folyamatai támogatják (teszik lehetővé).

Pl.: kommunikáció, bizalom, vizió, tanulásra és változásra képesség, kudarctűrés.

ISO 9001:2015 lépésről lépésre 10.

Céltudatos irány 

 

Az innováció mindig egy lehetőség felismerésével kezdődő, célirányos folyamat. Az innováció nem kaotikus eseményláncolat! A szervezet viziójának és innovációs startégiájának egyeznie kell. A piaci pozíció, az érték és az innovációs stratégia széles körű ismerete szükséges a szervezeten belül, hogy az innovációs irány ne csak megértésre, de támogatásra is találjon.

A vezetőknek tiszta képet kell adni a beosztottaik számára az elérendő célról, és az elérhető mérföldkövekről. Mindezt azért, hogy megérthessék és megoszthassák. Így lehet a teljes szervezetet megnyerni az innovációs célnak.

Céltudatos irány kijelölése és elfogadtatása segít, hogy az innovációt alkalmazzák az üzleti folyamatok. Segíti pl. az innovációs tevékenységek értékelési/teljesítménymutatóinak kialakításával, az innovációs projektek portfóliójának kézbentartásával, a versenyképesség innovációhoz kötődő növekedésének kimutatásával. 

Pl.: fenntarthatóság, fosszilis energiahordozók kimerülése, generációváltás eredménye: olajtársaság új típusú közösségi közlekedésben történő szerepvállalása.

 

Innovációs kultúra 

 

A vezetők feladata! Példamutatáson alapuló vállalkozói szellem (gondolkodásmód) kialakítása, ösztönzése,  hogy az együtt gondolkodók kimozduljanak rutinjuk komfortzónájából. A cél, hogy az innovatív légkör, mint „brand” lépjen piacra, odavonzva a tehetségeket, elmélyítve a belső együttműködéseket.

Pl.: Innovációs módszerek tanítása: pl. Blue Ocean strategy, Business model, design thinking, CK method, együttműködésekben is! Vállalati „inkubációs ház”, külső együttműködők részére biztosított virtuális fejlesztési platform.

 

Hasznos tartalom 

 

A piaci trendeknek megfelelő innovációs ötletek kutatásán alapul. Célja az üzleti bizonytalanság csökkentése. Az innovációmenedzsment területén az S-görbe illusztrálja az innovációs eredmények növekedését és öregedését. A kezdeti nagy erőforrásfelhasználás mellett csekély teljesítmény áll, majd a megismerést követően az innovációs eredmény exponenciális teljesítményre képes, majd elhal. Az életidejét nagyban befolyásolják a környezetben megjelenő (pl. pusztító) innovációk, melyek újabb innovációra ösztönöznek a fenntarthatóság megőrzéséhez.

A szervezet(i egységek) együttműködése szükséges a szervezet kontextusának megértéséhez, a piaci trendek és az innovatív megoldások találkozásához és az innovatív ötletek mérlegeléséhez. Sokszor nem is elegendő az erőforrás szervezeten belül, az értékláncbeli együttműködéseknek ilyenkor még nagyobb jelentősége lehet. 

Pl.: „hatékony beszerzés” (=mindig azonos beszállítók) mellé kisebb, akár start-up beszállítók bevonásával a trendek, megoldások megismerése, az ötletek bevonzása érdekében.

Bizonytalanság kezelése 

 

A bizonytalanság a teljes innovációs folyamatban benne van. A bizonytalanság azonban nem egyenlő a kockázattal! Míg a kockázat valószínűsége ésszerűen becsülhető, a bizonytalanságban ez nem tehető meg. A bizonytalanság a vevői igények folytonos evolúciójából, a versenytársak megjelenéséből, vagy akár a társadalmi, politikai, gazdasági rendszerből ered. 

A bizonytalanság menedzselése nem más, mint annak kockázatokká alakításával a megoldás megtalálása. Egy ötlet jövője teljesen bizonytalan, minthogy az újdonság. Ilyen esetben jobb kis lépésekkel előre haladni, elemezni, biztosítani a hátralépést, azaz kis kísérleteket tenni, kis hibákat véteni. Ez megkívánja a változásmenedzsmentet is! Emellett olykor a büszkeség ellene dolgozik (pl. „prototípust az fejleszt, aki nem képes a gyártásra”).

Pl.: „inkubátor-ház” külső felek részére is alkalmazható módon

 

Agilis menedzsment 

 

A szervezet „agilitása” az a képesség, hogy gyorsan tudjon változni, alkalmazkodni, megújulni és így alkalmazkodni a gyorsan változó környezetéhez. Az új gondolatok, új megoldások gyakran változást kívánnak meg a szervezetben, a rendszerben, a folyamatokban és a kompetenciákban. A szervezet kontextusának változására a hatékony innovációmenedzsment a szervezet folyamatos és proaktív adaptációját kívánja meg. Ehhez nagyban hozzájárul az együttműködések ösztönzése.

A vezetők, ha jók az eredmények elkényelmesednek, ez a szervezeti kultúrát is átitatja, ami a szervezet egészét teszi kitetté a versenytársak irányából. Az innovációmenedzsment lehetőséget kínál arra, hogy a (komfortzónából kimozdulással járó) változás elfogadott legyen. 

Pl.: „inkubátor-ház” szervezeten kívüli partnere a szervezet kihívásában kompetenciaalapú azonnali megoldást kínálhat.

Ossza meg ezt a bejegyzést közösségi oldalán!