A logisztikai stratégiát megalapozó elemzések hat alapkérdésre keresnek választ:

• Mi a vállalat jelenlegi működési területe, és mely területekre célszerű ezt bővíteni, illetve szűkíteni?
• Megfigyelhetőek-e ciklikus ingadozások a vállalat tevékenységében, ha igen, akkor ezek mely tényezőkre vezethetőek vissza?
• Melyek voltak a vállalkozás fejlődését kedvezően befolyásoló tényezők, és ezek várhatóan hogyan változnak meg a belátható jövőben?
• Hogyan ítélhetőek meg a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások, és azok hogyan változnak a tervidőszak folyamán?
• Miként értékelhető a vállalat piaci helyzete a versenytársakhoz, valamint a vállalat által gyártott termékeket helyettesítő termékekhez viszonyítva?
• Milyen tényezők határozzák meg a vállalat erős és gyen­ge pontjait, milyen lehetőségek és milyen veszélyek adódnak a továbbfejlődés szempontjából?

A stratégia kialakításakor a vállalatnak a környezeti hatások és belső adottságok és feltételek együttes mérlegelése alapján kell kialakítania a követni kívánt stratégiát. A tervezés e módszerét a gyengeségek (Weaknesses), erősségek (Strengths), lehetőségek (Possibilities) és veszélyek (Opportunities) elemzésének, azaz az ún. GYELV elemzésnek (SWOT analysis) nevezzük.

A külső környezet vizsgálata során részletesen kell elemezni a vállalat működése szempontjából kiemelkedő fontosságú politikai (Political), gazdasági (Economical), társadalmi (Social) és technológiai (Technological) tényezőket és ezek várható hatásait. Ez az elemzési technika a fenti tényezők angol nevének kezdőbetűiből PEST elemzés néven ismert. A kialakított kép alapján a vállalat meghatározhatja azokat a tényezőket, amelyekre építve megkísérli a meglévő piaci pozícióinak megtartását, illetve új piaci pozíciók megszerzését.

A vállalat versenyhelyzete M. Porter amerikai közgazdász által kidolgozott öttényezős versenyhelyzet-modell alapján elemezhető. Ennek lényege, hogy a vizsgált vállalat versenyhelyzetét:

• a vállalattal kapcsolatban álló beszállítók magatartása és alkupozíciója,
• a konkurens termékek képviselte fenyegetés,
• az iparágba történő belépési korlátok, az új piacra lépők hatása,
• valamint a vevők magatartása és a szakágazatban működő többi vállalkozás (a vállalat jelenlegi versenytársai) stratégiáinak függvényében vizsgálja.

Stratégiai alternatívák

A versenyelőny megszerzésére alapvetően két lehetőségünk van: (1) olcsón termelni, és kedvező árral megnyerni a fogyasztót; (2) olyan megkülönböztető tulajdonsággal bíró terméket termelni, amellyel a vevők bizonyos csoportjának különleges igényeit tudjuk kielégíteni [21]. Ha ezt a két lehetőséget összekapcsoljuk azzal a szemponttal is, hogy milyen terjedelmű piacot célzunk meg, akkor a vállalkozás alapvetően háromféle stratégia szerint versenyezhet a piacon [18].

Költségvezető (költségminimalizáló) stratégia

Leegyszerűsítve a piaci pozíciók megszerzést, illetve megtartását jelenti viszonylag alacsony árszint fenntartásával. E stratégia lényege: a vállalat úgy szerez piaci részesedést, hogy a versenytársakéhoz hasonló vagy annál jobb minőségű terméket értékesít, a versenytársakéval azonos (nagy fajlagos hozam) vagy annál kedvezőbb (nagy forgalom, kicsi fajlagos hozam) áron. Az alacsony értékesítési árakat alkalmazó stratégia előfeltétele lehet, hogy a vállalat valamilyen kedvező lehetőséggel élve, a versenytársakénál alacsonyabb termelési költséggel képes előállítani a termékeit vagy szolgáltatásait. Az ilyen versenyelőnynek nagyon sokféle forrása lehet (pl. olcsó munkaerő, kedvező beszerzési lehetőségek, földrajzi közelség).

Az alacsony árat alkalmazó stratégia veszélye, hogy a fogyasztók a viszonylag alacsony árat gyakran a gyengébb minőséggel azonosítják. Az olyan termékek esetében, mint az élelmiszerek, ez gyakran előfordul. (Például a magyar borexport növekedését a termékek nyomott ára is akadályozza, mivel a fogyasztók gyakran gyenge minőséget sejtenek az alacsony ár mögött.) Az alacsony értékesítési áron alapuló stratégia alkalmazásának másik veszélye a sebezhetőség. A vállalatnak minden esetben mérlegelnie kell, hogy az a körülmény, amely az alacsony termelési költségeket lehetővé teszi, csak időleges (pl. a kedvező adózási feltételek), vagy várhatóan hosszabb távon hat.

A magyar iparnak például napjainkban még jelentős versenyelőnye származik abból, hogy az élőmunka költségei lényegesen alacsonyabbak, mint a fejlett országokban, és ez kétségtelenül versenyelőnyt jelent azokon a területeken, ahol magas az élőmunka igény. Ugyanakkor célszerű figyelembe venni azt is, hogy tőlünk keletre (pl. Romániában, Moldáviában, Ukrajnában) még a magyarországinál is kisebbek a bérek, ezért valós veszélye van annak, hogy az így szerzett versenyelőny nem lesz tartós. Kérdés az is, vajon a vállalat képes-e alacsony árait a fogyasztók tudomására hozni. A gyakorlatban ugyanis sokszor tapasztalható, hogy a kereskedelem a beszerzési ártól független, általában magasabb árszintet (eladási árat) alkalmaz.

Megkülönböztető (differenciáló) stratégia

A vállalati versenystratégiák másik csoportja arra törekszik, hogy valamely speciális területen többet, jobb minőséget nyújtson, mint a versenytársai. Ezt a stratégiát megkülönböztető (differenciáló) stratégiának nevezzük. Ilyen differenciáló stratégia lehet például a fogyasztói (felhasználói) igényekhez történő fokozottabb alkalmazkodás, vagy a többlet szolgáltatások (pl. rövid szállítási idő, igényesebb csomagolás) nyújtása. A termék előállítók vagy a szolgáltatók szempontjából különösen fontos, hogy a termékről vagy a szolgáltatásról milyen kép alakul ki a fogyasztóban. Ezt a fogyasztóban kialakult-kialakított képet nevezzük image-nek, ami olyan megkülönböztető jegy, amely még azonos minőségi jellemzők esetén is egyértelmű versenyelőnyt jelent a versenytársak termékeivel vagy szolgáltatásaival szemben.

Koncentráló (összpontosító) stratégia

A vállalati stratégiák sajátos változata, amikor a vállalkozás szűk, jól meghatározott földrajzi vagy szocio-demográfiai piac sajátos igényeinek kielégítésére összpontosít. E stratégiatípus lényegében az előzőekben vázolt két stratégia sajátos keveréke, amely egyaránt épít az alacsony termelési költségre és a megkülönböztetésre. Ilyen koncentráló stratégia alkalmazható akkor, ha egy vállalkozás valamely, jól meghatározott piaci szegmens igényeinek kielégítésére törekszik, például úgy, hogy adott régió üzleteinek ellátására, vagy adott fogyasztói réteg sajátos igényeinek kielégítésére (pl. kiemelkedő minőségű, exkluzív termékek előállítása vagy szolgáltatás nyújtása egy elegáns szállodalánc részére) vállalkozik.

Kevert stratégia

A kilencvenes évek végének stratégiai menedzsment szakiro­dalmában mind gyakrabban vetődik fel, hogy a Porter- féle stratégia csoportosítás, és a három lehetséges stratégia típus merev alkalmazása több szempontból vitatható, illetve a vállalat számára veszélyeket hordoz magában. Ezért célszerűbb az úgynevezett kevert stratégiát követni, amely a különböző alapstratégiák ésszerű kombinációja. Ez a szemlélet egyaránt épít a vállalati erőforrások sokoldalú kihasználására, és a rugalmas piaci magatartásból származó előnyökre.

A vállalati logisztikai stratégia további részterületekre csoportokra bontható. A vállalati logisztika főbb területeinek megfelelően megkülönböztethető: ellátási (beszerzési), termelési (gyártási), elosztási (értékesítési), hulladék-kezelési logisztikai stratégia. A logisztikai folyamatok szerint pedig beszélhetünk pl.: szállítási, készletezési (készletgazdálkodási), tárolási (be- és kitárolási), komissiózási, stb. stratégiákról.

Ellátási (beszerzési) logisztika

A vállalat hatékony működése szempontjából a beszerzés folyamata alapvető jelentőséggel bír. A beszerzés menedzsment (más szóhasználattal beszerzési marketing) a vállalati stratégiai célok megvalósítását szolgálja, és az integrált logisztika lánc egyik alrendszereként gondoskodik a működéshez szükséges anyagokról, berendezésekről és szolgáltatásokról.

Az ellátási logisztika célja, feladatai és jelentősége

Korábban a beszerzést az anyagok megvásárlásával azono­sították. Napjainkban azonban már nyilvánvaló, hogy a beszerzési tevékenység lényegesen több ennél, és a beszerzési menedzsment magába foglalja:

• az ellátási és a készletezési stratégia kialakítását,
• a beszerzés szervezését és megvalósítását,
• az ellátási stratégia folyamatos fejlesztését annak érdekében, hogy a beszerzési tevékenység minél hatékonyabban szolgálja a vállalkozás elé tűzött célok egészének megvalósítását.

Beszerzés

Az anyagellátás problémái: gyártani vagy vásárolni (make or buy), illetve ha a beszerzés mellett döntünk, akkor mit, mikor, kitől és mekkora mennyiségben vásároljunk. Ennek megfelelően a beszerzés főbb feladatai:

• a külső forrásokból beszerzendő anyagok meghatározása,
• a szállítók kiválasztása, beszállítói hálózat kialakítása,
• a szerződéskötés, a beszállítások ütemezése és a összehangolása a vállalat egyéb funkcióival,
• a beszállítások és a raktározás megszervezése, bonyolítása,
• kapcsolattartás a szállítókkal, valamint azok teljesítéseinek folyamatos ellenőrzése és értékelése.

A beszerzés olyan láncszem, amely a vállalat transzformációs (termelési) folyamatait köti össze a vállalati inputok előállítóival. E kapcsolat sikerének elemi feltétele, hogy a vállalat pontosan ismerje: saját helyzetét, a vevői mennyiségi és minőségi, valamint a termékszerkezettel kapcsolatos igényeit, továbbá átfogó képe legyen a potenciális beszállítói piacról.

A beszerzési tevékenység közvetlen módon hat a vállalat nyereségére, ugyanakkor közvetve befolyásolhatja a vállalat megítélését is. Nyilvánvaló például, hogy ha a vállalat azonos árszinten jobb minőségű anyagokat tud beszerezni, akkor az jobb minőségű készterméket eredményezhet, és így a vállalat piaci pozíciói javulhatnak. Általában a hatékony beszerzési politika közvetlenül növeli a vállalat nyereségét, mert hozzájárul az anyagköltségek, valamint a forgóeszköz-állomány csökkentéséhez. Közvetve elősegíti a vállalat rugalmasabb reagálását a piac változó hatásaira, és javítja a termékek minőségét.

A beszerzési menedzsment a magyar vállalatok életében hosszú ideig nem kapott megfelelő szakmai elismerést, és ebből is következően e terület szakmakultúrája gyakran még ma sem éri el a kívánatos szintet. A gazdaság liberalizálása csak a 80-as évek végén teremtette meg a korszerű beszerzési menedzsment kialakításának elvi lehetőségeit. A fejlett orszá­gokban ekkor már a teljes körű minőségbiztosítást is figye­lembevevő, pillanatra kész szállítás és gyártás (just in time JIT) koncepciója volt az irányadó. A 90-es években a gyártás kihelyezés (buy) uralkodóvá vált a fejlett országokban. Ennek lényege, hogy a vállalat csak azokat a tevékenységeket tartja meg saját kezelésében, amelyeknél olcsóbb a saját gyártás, mint a vásárlás. Így jött létre a karcsúsított termelés (lean production) kifejezés, ami növeli a beszerzési tevé­kenység súlyát és jelentőségét a termék előállítási folyamatokban.

JIT a beszerzésben

A JIT-elv (éppen időben) a logisztikában igen gyakran alkalmazott stratégiai alapelv. A JIT olyan filozófiaként definiálható [18] amelynek célja valamely terméket vagy szolgáltatást az anyagáramlás és a hozzátartozó információáramlás tervezésével, irányításával és ellenőrzésével oly módon előállítani, hogy a vevők igényei (ár-, minőség- és szállítási szolgáltatás tekintetében) idő-, anyag-, munkaráfordítás- és energiaveszteség nélkül legyenek kielégíthetők.

Mint láttuk, az anyagellátás feladata a termelés anyagszükségletének folyamatos kielégítése. E feladat első része anyagszükséglet meghatározása, második része pedig az anyagok elérhetőségének biztosítása. Az adott időszak anyagszükséglete a termelési program és az anyagnormák ismeretében viszonylag könnyen kiszámítható.

Az adott pillanatban szükséges anyagok elérhetőségének biztosítása már sokkal összetettebb probléma. A probléma összetettsége abból fakad, hogy még a leggondosabban szervezett készlet utánpótlási vonalak működésében is jelentkeznek bizonytalanságok, ami a termelőket biztonsági okok miatt a készletek növelésére ösztönzi. Ugyanakkor a raktárakban felhalmozott, feldolgozásra váró anyagok tőke lekötést jelentenek, és nem elhanyagolhatók a készlettartás (raktározás) költségei sem. Nem szorul magyarázatra, hogy a költségek csökkentésére irányuló törekvések, az előbbi biztonsági megfontolással ellentétben, a készletek csökkentését szorgalmazzák.

A két koncepció vetélkedésében napjainkban a készletek minimalizálását megcélzó JIT elv látszik erősebbnek. A fejlett országokban a beszállítói háttér és az infrastruktúra színvonala olyan, hogy már néhány órás anyagkészlettel is elérhető a folyamatos és biztonságos termelés.

A JIT rendszer vagy koncepció egyidejűleg több célkitűzés megvalósítását szolgálja. Ezek közül a legfontosabbak:

• a készletszint minimalizálása,
• a várakozási idő minimalizálása,
• a selejtarány minimalizálása,
• az átfutási idő minimalizálása,
• a gyártórendszer rugalmasságának maximalizálása,
• a veszteség idő minimalizálása.

A JIT bevezetése a korábbinál lényegesen nagyobb összhangot, az egyes vállalati alrendszerek közötti rendszeres kommunikációt, nagyfokú fegyelmezettséget igényel, és a különböző alrendszerek partikuláris érdekeinek a vállalati érdekek alá rendelését követeli meg. A percre kész gyártás így nemcsak egy módszer, hanem probléma-megközelítés és gondolkodásmód is, melynek középpontjában a piaci igények maximális kielégítése áll.

1.3.3. Termelési (gyártási) logisztika

A termelési logisztika feladata: egyrészt a termelési folyamat működéséhez szükséges anyagok, gyártóeszközök biztosítása, másrészt a termelés részfolyamatai közötti összhang megteremtése a piac (a fogyasztók) által igényelt termékek megfelelő minőségű és mennyiségű előállítása érdekében.

A termelési logisztika céljai és stratégiai kérdései

A termelési logisztika céljai:

• a gyártmánystruktúrához rugalmasan alkalmazkodó termelési (gyártási) és logisztikai rendszer kialakítása,
• a rendszer áttekinthetőségének és a termékek követhetőségének biztosítása,
• a termelési (szolgáltatási) és logisztikai kapacitások maximális kihasználása,
• a termékek, gyártmányok, munkadarabok stb. átfutási idejének minimalizálása,
• minimális készletszintek a termelési folyamat egyes fázisaiban és kapcsolódási pontjaiban,
• a termelési és logisztikai folyamat ráfordításainak minimális értéken tartása,
• az áramló anyagok, termékek minőségének megóvása,
• a termelés és logisztika környezeti hatásainak mérséklése a keletkező hulladékok környezetbarát kezelésével és újrahasznosításával.

A napi termelésirányítási problémák mellett főleg a tervezéssel összefüggésben a termelési logisztika területén is felmerülnek stratégiai kérdések. A stratégiai kérdések megválaszolása elkerülhetetlen, amikor új termelési folyamathoz tervezünk logisztikai rendszert, a termelési feladatok megváltozása a meglévő logisztikai rendszer átalakítását igényli és végül ha a kapcsolódó rendszereket (beszállítás, elosztás, újrahasznosítás, minőségbiztosítás, termelésirányítás, stb.) fejlesztjük.

A stratégiai kérdések körébe tartoznak:

• a termelési (gyártási) rendszer megválasztása,
• a termelő és működési stratégiájának kidolgozása,
• az anyagáramlás jellemzőinek és a tárolókapacitás szükségletnek a meghatározása,
• a termelő objektumok és kapacitások telepítése elrendezése, valamint az anyagáramlás útvonalainak a megtervezése,
• az egységrakomány-képzés (ERKE) lehetőségének tanulmányozása és megválasztása,
• a rakodó-, szállító- és tárolóeszközök megválasztása, jellemzőinek meghatározása,
• a gyártás információs és irányítási rendszerének a megtervezése.

Termelési (gyártási) rendszerek

Termelési (gyártási) rendszer alatt a termelési cél elérése érdekében létesített munkahelyek és termelőeszközök (gépek) egymással összefüggő, rendezett halmazait, a munkahelyek és termelőeszközök között működő anyag- és információáramlási folyamatokat, valamint az irányítási és vezetési módszereket értjük.

A termelési rendszerek egyrészt a munkahelyek és termelőeszközök elrendezése, másrészt a rendszerben alkalmazott irányítási módszer szerint csoportosíthatók.

A munkahelyek hagyományos elrendezése szerint megkülönböztethető: technológiai csoportosítású és a tárgyi (termék) csoportosítású munkahelyekből kialakított termelési egység.

Technológiai csoportosítás esetében azonos technológiai feladatokat ellátó munkahelyek (pl. esztergapadok) tartoznak egy csoportba és képeznek termelési egységeket (pl. esztergályos műhely). Az ilyen elv szerint rendezett termelési rendszerben folyó tevékenység a műhelyrendszerű termelés (gyártás).

A tárgyi csoportosítás esetén a munkahelyeket úgy csoporto­sítjuk, hogy egy termelési egység alkalmas legyen valamely munkatárgy (alkatrész, gyártmány stb.) elkészítésére, vagyis a munkatárgy által igényelt valamennyi művelet elvégzésére. Az így csoportosított munkahelyek alkotta termelési rendszerben folyó tevékenység csoportos vagy folyamatos rendszerű termelés lehet.

Új kategóriát jelentenek az integrált (rugalmas) gyártórend­szerek, amelyek az automatizálás, az elektronikus vezérlések, valamint a modern számítógépek elterjedésének köszönhetően alakultak ki. Helm [13] szerint az integrált (rugalmas) gyártórendszereket az jellemzi, hogy „…a termeléssel összefüggő valamennyi alrendszer, így a megmunkáló, a raktározó és anyagmozgató, a minőségellenőrző, valamint a gyártás segédfolyamatait (a munkadarab-előkészítés, forgács- és hulladék-anyag eltávolítás, a hűtőfolyadék ellátás stb.) magába foglaló alrendszer az ezeket összehangoló termelésirányító alrendszer felügyelete alatt működik.”

A megfogalmazásban benne rejlik számítógéppel támogatott irányítás, amely lehetővé teszi a korábban elszigetelt részterületek (pl. a terméktervezés, a technológiai tervezés, a gyártási és szerelési folyamat, a csomagolás és a termékelosztás) egységes kezelését, az integrált anyag- és információáramlás kialakítását.

A gyártási rendszerek irányítására kidolgozott elméletek egyik jellemzője, hogy vállalati szinten tisztán egyik sem valósul meg. A gyakorlatban működő termelési rendszerekben általában egyidejűleg fedezhetők fel a két alapelv, az ún. toló (push) típusú szinkron– és a húzó (pull) típusú kanbangyártás elemei. Ennek oka egyrészt az, hogy optimálisan mindkettő csak elméletileg meghatározott, a gyakorlatban ritkán létező feltételek mellett működik, másrészt a legtöbb kialakult, és bizonyos vállalkozási környezetre optimalizált rendszerre jellemző „szellemi amortizálódás” miatt időszakonként módosítások szükségesek.

1.3.4. Elosztási logisztika (disztribúció)

Az elosztási logisztika azért felelős, hogy a vállalatnál előállított késztermékek a kellő időpontban, a megfelelő mennyiségben és minőségben a vevők (fogyasztók) rendelkezésére álljanak. Az elosztási rendszerek feladata az áruk (kész- és fél-késztermékek, alkatrészek stb.) elosztásának ütemezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése a termelőüzem készáru raktárától a felhasználókig (végső fogyasztókig). A cél olyan áru- és a hozzá tartozó információáram létrehozása, amely a felhasználók, fogyasztók igényeinek legjobb kielégítését biztosítja.

Az elosztási feladatok a következő kérdésekkel írhatók le:

• hol, ki által és milyen szolgáltatással kell az árukínálatot biztosítani,
• melyik termékből, milyen mennyiséget, melyik útvonalon, milyen szállítóeszközzel kell szállítani és melyik raktárban kell tárolni,
• hol helyezkedjenek el a raktárak, mekkora legyen a kapacitásuk és mennyi legyen a raktárak száma,
• hogyan rendszerezzük a megrendeléseket, milyen kapcsolatok szükségesek a megrendelés után,
• milyen ellenőrző rendszert építsünk ki a készletek nyomon követésére,
• milyen vevőszolgálati támogatást igényelnek az egyes cikkek?

Az elosztásnak lényegében a következő funkciókat kell teljesíteni:

• a térbeli különbségek áthidalása (szállítás a termelőhelyek és a vevők telephelyei között),
• mennyiségi kiegyenlítés (a vállalat által előállított termékeket fel kell osztani a vevők által igényelt mennyiségekre),
• időbeli kiegyenlítés (át kell hidalni a kereslet fellépése és az annak kielégítéséhez szükséges tevékenységek elvégzése közötti ütemkülönbséget),
• termékfajta szerinti kiegyenlítés (ha egy vállalat többfajta terméket gyárt különböző termelőhelyeken vagy egy helyen, de különböző időpontokban, akkor szükség lehet a vevők által igényelt választék összeállítására),
• biztonsági készletek tárolása (sztochasztikus kereslet esetén az elvárt szállítási készség biztosítása érdekében szükség lehet biztonsági készletek tárolására).

Az elosztási rendszerek főbb típusai

Az elosztási rendszerek elemekből (feladó-, fogadóhelyek, raktárak) és az elemek közötti kapcsolatokból (pl. szállítópályák, információs csatornák) állnak.

Az elosztási feladatok lebonyolításban résztvevő szervezetek az elosztási rendszerek intézményi alrendszereiként foghatók fel, ilyenek :

• a gyártóüzem értékesítési és elosztási logisztikai részlegei,
• az értékesítő, önálló nagy- és kiskereskedelmi vállalatok, vállalkozók bizományosok,
• a szállító- és raktározó vagy egyéb logisztikai szolgáltató (pl. csomagoló) vállalatok,
• ügynökségek, amelyek az értékesítési feladatok teljesítésében segítenek, pl. akvizíciós (üzletszerzési) segítség,
• a felhasználók (vevők) beszerzési szervezetei.

A kereskedelmi lépcsők száma szerint, mint azt a 1.3.-1. ábra mutatja, különbséget lehet tenni a közvetlen és a közvetett elosztás között. A közvetett elosztás pedig egy vagy több lépésben mehet végbe.

Az elosztási rendszerek struktúrája

A termék előállítás helye (forrás) és a felhasználó (nyelő) közötti mozgás közben az áruk hosszabb rövidebb időt töltenek különböző raktárakban. Az elosztási rendszerek vertikális struktúráját a raktározási lépcsők (szintek) száma, horizontális struktúráját az egy szinten elhelyezkedő raktárak (telephelyek) száma és telephelye határozza meg.

Az elosztási rendszerekbe bekapcsolt raktárak funkciójuktól, kapacitásuktól és földrajzi elhelyezkedésüktől függően lehetnek:

• termelőüzemi készáru raktárak: többnyire csak kiegyenlítő szerepet töltenek be a termelés és a kiszállítás között;
• központi raktárak: általában egy vállalat teljes termékválasztékát tárolják; ha a vállalatnak csak egy üzeme van, akkor azonos lehet a központi raktár és a termelőüzemi készáru raktár; az ilyen raktárak feladata a termelés és az értékesítés közötti mennyiségi és időbeni kiegyenlítés;
• körzeti (regionális) raktárak: feladatuk az ország egy adott körzetén belül, amely több fogyasztói körzetből áll, a termelés és az értékesítési piac közötti térbeli és időbeli kiegyenlítése, továbbá a megelőző és követő raktározási lépcsők tehermentesítése; a regionális raktárakban általá­ban a termékválasztéknak csak egy részét tárolják;
• kiszállítási raktárak: a raktári hierarchia utolsó lépcsőjét képezik, egy adott fogyasztói körzethez vannak decentralizáltan hozzárendelve; feladatuk a tárolt árumennyiség felosztása, kiszállítása a vevők mindenkori igényei szerint (komissiózás, túrajáratok összeállítása), a vevők kiszolgálása.

A vertikális elosztási struktúra megválasztása hosszútávra szóló döntés, amelynek előkészítése során igen sok, egymással bonyolult kölcsönhatásban levő szempontot kell figyelembe venni. Minél több a raktározási lépcsők száma, általában annál nagyobbak a raktározási költségek. Kevesebb számú, raktár esetén kiegyenlítettebb a termékenkénti kereslet, ami lehetővé teszi a biztonsági készletek csökkentését változatlan szállítási készség mellett. A költség optimum nagymértékben függ attól, hogy mekkorák a kiszállítási költségek a különböző raktári struktúrák esetében. Ha a vevők száma nem túl nagy, és azok viszonylag nagy mennyiségeket igényelnek, akkor kedvezőbb a centralizált készletezés. Ezzel szemben, ha a széles vevői kör viszonylag kis mennyiségeket rendel, célszerű lehet decentralizált raktárak létesítése, mivel a viszonylag kis árumennyiségek nagy távolságra való gyakori kiszállítása esetén magas szállítási költségek és túl hosszú szállítási idők adódnak.

Ugyanaz a helyzet ha a felhasználó JIT-elv szerinti beszállítást igényel a termelőüzemből. Ez a termelőüzemet arra készteti, hogy a megrendelő telephelye közelében alakítson ki raktárakat.

A raktározási és szállítási költségek között fordított a viszony. A raktári készletek, a raktárak számának csökkentése esetén az ugyanakkora szállítási készség biztosításához gyakoribb szállításokra van szükség, ami a szállítási költségek növekedését eredményezi. Ezért a JIT elvű beszállítás bevezetése is csak akkor célszerű, ha a készletek és az átfutási idők csökkenéséből elérhető költségmegtakarítások nagyobbak, mint a szállítási gyakoriságok növekedése miatti szállítási költségnövekedés.

A horizontális elosztási struktúra megválasztásakor a raktá­rozási lépcsőnként (szintenként) szükséges raktárak számát és a raktárak telephelyét kell meghatározni. Azokat az eljárásokat, amely a raktárakat fogyasztói körzetekhez rendeli a szakirodalom telepítéselméletnek nevezi. A számítások során többek között az alábbi tényezőket kell figyelembe venni:

• az elosztandó termékek fajtája, mennyisége;
• az értékesítési körzet nagysága és a termelőhely(ek) kapacitása, egymáshoz viszonyított földrajzi elhelyezkedése;
• a rendelési mennyiségek, a vevők rendelési szokásai, a vevők által igényelt szállítási színvonal;
• a raktározási, készletezési és szállítási költségek.

A döntést nehezíti a nagy számú sztochasztikus változó, és a közöttük levő bonyolult összefüggések.